Tekstilde Kalite Yönetim
Tekstil, hepimizin bildiği üzere emek yoğun bir sektördür. İmalat sürecinde kontrol altında tutulması gereken faktörlerden en önemlisi, insan faktörüdür. Makine, ekipman ve hammadde konularında üst düzey yatırımları yaparak, son derece kalifiye elemanlar ile bu makinelerin işleyişini sağlasak dahi, aklımıza gelemeyecek aşamalarda yaşanabilecek insan hatalarından dolayı büyük zararlara uğrayabiliriz. Bunun önüne geçmek için pek çok yönetimsel araç geliştirilmiştir. Kalite yönetim anlayışı, tüm süreçleri ele alması, sorumluluk ve yetki dağılımı, süreç yönetimi bakış açıları ile pek çok işletmenin zaman içinde benimsediği bir yöntem haline gelmiştir.
Bu yazımızda, tekstilde kalitenin uygulama yöntemleri, çeşitli tekstil alt dallarında yaşanan örnek sorunlar ve neden oldukları hatalar ile kalite yönetim yaklaşımına göre çözüm yollarını ele alacağız. Daha kapsamlı olarak, İplik, Dokuma, Örme ve Konfeksiyonda yaşanan hatalar ile daha verimli çalışma yöntemleri ayrı bir yazıda daha derinlemesine zaman ayıracağız.
Kalite özetle, müşteri beklentilerini karşılama seviyesidir. Kalite yönetimi de bu beklentiyi hep aynı seviyede karşılayabilmeyi sağlayan en önemli araçtır. Aynı ürünü, birden fazla sefer ürettiğimizde, her seferinde aynı sonucu alabilmektir. Ve kalite yönetimin en önemli alt yapısı, tüm süreçlerimize tamamen hakim olmaktan geçer. Çok kısa olarak “yaptığını yaz, yazdığını yap” mantığı ile işler.
Firmamızda kalite yönetim çalışmalarının başladığını ya da yönetimin oluşan hatalardan dolayı artık dur deme ihtiyacı duyduğunu varsayalım. Biz de, firmada çalışan herhangi bir departmanın sorumlusuyuz. Bu aşamada ya çözümün ya da sorunun bir parçası olmamız beklenecektir. İşimizi korumak ve kariyer gelişimimize katkı sağlamak adına taşın altına elimizi koymaktan çekinmeyerek, çalışma arkadaşlarımızın bir kısmı ile birlikte hataların üzerine gitmeye karar verdik. Yönetimin de bu noktada desteği ve kararlılığı var.
İlk adımımızın kalite yönetimin amaçlarını ve firma hedeflerini çalışanlara doğru bir şekilde aktararak tamamının katılımını sağlamak olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. En alt kademelerde çalışanlar da dahil, tüm personelin bu işe neden başladığımızı bilmesi ve anlaması gerekiyor. Gerekirse tek tek görüşerek herkese durumu izah ederek başlamalıyız. Sanayide, pek çok farklı kültürden insan ile bir arada çalışmak durumundayız. Pek çok çalışan, ilk etapta kalite yönetim uygulamalarına başlarken “bildiğim her şeyi aktarırsam yarın öbür gün beni kapının önüne koyarlar, bana ne gerek kalır?” kaygısı ile olmadık huysuzluklar çıkartır. Bu noktada yöneticilerin yapması gereken, son derece insani bu kaygının önüne geçmektir. Çünkü kalite bir ekip işidir, daha baştan ekibinize “senin kaygıların ile ilgilenmiyorum “mesajı verirseniz işiniz oldukça zorlaştırmaktan öteye gidemezsiniz.
Bu ilk sınavda ekibinize “liderlik” ettiğinizi varsayarak bir sonraki aşamaya geçelim: süreçlerin tanımlanması. Aslında kalite yönetim sistemi kurulsun ya da kurulmasın, tüm işletmelerin bu konuda kendini sorgulaması lazım. Ben ne yapıyorum, nasıl yapıyorum. Bu soruları sormaya başlamak, daha iyi nasıl yaparım sorusunu beraberinde getirecektir, bu da firmanın yenilikçi bir bakış açısına sahip olması demektir. Günümüz piyasalarının acımasızlığı göz önünde bulundurulursa yenilikçi bir vizyonun önemi daha da anlam kazanacaktır. Biz kalite yönetim sistemi kuracak olan bir firmanın süreçlerini nasıl mercek altına alması gerektiğine dönelim, az önce de belirttiğimiz gibi, “ben ne yapıyorum, nasıl yapıyorum” sorularını soralım. Örnek olarak bir dokuma tesisini ele alalım. Müşteriden siparişler gelir, ilgili bölüme iletilir, ihtiyaç planlaması yapılır, ihtiyaçlar tedarik sürecine alınır, giriş kontrol yapılır, çözgü /haşıl / tahar aşamaları başlar, tezgaha iş bağlanır, tezgah çalışmaya başlar, toplar kesilir, bu arada atkı iplikleri sürekli makineye beslenir, çıkan üretim kontrole alınır. Özetle yapılan işler temel başlıklar halinde bunlardır. Firma burada her başlığı ele almalı, tek tek detaylandırmalı, sorumlularını tespit etmeli ve bu sorumluların yetki – görev tanımlarını net bir şekilde belirtmelidir. “siparişi kim, kime iletecek? Malzeme planlaması neye göre yapılacak? Tedarikçi seçilirken ve süreç başlatılırken nelere dikkat edilecek? Tedarik edilecek kabul kriterleri neler olacak? Giriş kontrol kim tarafından yapılacak, yapacak kişi ya da kişiler bu kontrolü yaparken nelere dikkat edecek? Şartlı kabul kriterleri neler olacak, iade prosedürü nasıl işleyecek? Hangi haşıl kullanılacak? Atkı ipliklerinin doğru verilip verilmediğin kim nasıl takip edecek?” sorular gitgide derinleşmeye başlayacaktır. Bu aşamada, kalabalık bir grupla (sürecin ilgili kişileri – müşterileri – tedarikçileri) çalışmak daha verimli olacaktır. Böylece, birimler bir arada çalışırken yaptıkları hata – aksaklıkların diğer birimi nasıl etkilediğini, nihai üründe nasıl bir probleme sebep olabileceğini daha net algılama fırsatı yakalarlar. Ayrıca, farklı bakış açıları geliştirilmiş, tek bir konuya birden fazla gözden bakılmış olur. Yine de atlanan, aksayan yönler olacaktır. Bu nedenle ilk toplantılarda süreç sahiplerine özellikle aksayan konuları bir sonraki toplantıya getirmeleri talimatı verilmelidir. Aksaklıklar üzerinde durularak çözümlenmediği sürece sonuca giden yol uzamaya devam edecektir.
Süreçlerimiz de tanımladıktan sonra, işi prosedür – talimat olarak kağıda dökme kısmına geliyoruz. Kalite yönetim denince sadece bu kısım akla geliyor. Aslında gördüğümüz gibi, bu sadece küçük ve basit bir kısmı. Asıl büyük savaşımızı biz bu aşamaya gelene kadar verdik, bu talimatlar prosedürler yazıldıktan sonra da bir miktar savaş vermeye devam edeceğiz. Talimatı yazıp ilgili kişilere ilettikten sonra zamanla iş akışına bir takım değişiklikler olacak. Ve bu talimatların revize olması gerekecek. Çok sık değişiklik olması, sistemin kurulmasını güçleştireceği gibi ilgili birimlerde çalışan kişiler için ayak bağı da olacaktır. Bu nedenle özellikle sık değişen süreçlerde talimatların kesin bir dille yazılabilmesi için biraz zamana ihtiyaç olacaktır. Her değişiklik ve sebebi kayıt altına alınmalıdır, böylece bir sonraki revizede ihtiyaç halinde dönüp bakılabilir. Örneğin, kabul kriterlerinde bir değişiklik yaptınız, ipliklere uyguladığınız giriş kontrol işlemlerine yeni bir test daha eklediniz ve artık çekmesine de bakacaksınız ipliklerin. Bunu talimat haline getirdiniz, ölçümlere başladınız. İki ay sonra tüm ipliklere bu işlemi uygulamanın gereksiz olduğuna karar verildi, ve kullanım yerlerine göre bu teste gönderilmesi kararlaştırıldı. Bunun talimata açık ve net “kullanım yeri ….. olan ipliklerde ayrıca çekme testi uygulanacaktır, test sonuçları iplik cinsine göre ……. Olmalıdır. Bu spektlerin dışında kalan değerler için birim amirinize bilgi veriniz.” Şeklinde belirttiniz. Aradan birkaç ay daha geçti, bu sefer çekme testleri için baka bir gelişme daha oldu, kullanım yeri ile birlikte, kullanılacağı yüzey de değerlendirilmeli kararı çıktı. Burada artık ilgili kişilerle görüşüp, süreci yeniden gözden geçirmeniz gerekebilir, deponun (ya da kabul testleri için kim süreci başlatıyorsa) bu konuyu nasıl takip edeceğini belirtmelisiniz, bu görevi kendisine nedenleri ile birlikte aktarmalı, nelere dikkat etmesi gerektiğini, bu talebin neye göre geçileceğini tanımlamalısınız. Testleri yapan kişiye de, kendisine böyle bir talep geldiği zaman haricinde test yapmaması talimatı vermelisiniz, yoksa bir önceki talimata göre çalışmaya devam edebilirler güncellemeden bilgileri yoksa. Gördüğünüz gibi, tek bir süreçte sadece iki güncelleme bile oldukça detaylandırılıyor. Ancak işi doğru yapmak istiyorsak bu aşamaları mutlaka göz önünde bulundurmamız gerekecektir.
İşleyen bir kalite yönetim sürecine sahip olduk artık, bu noktada işletmeler için “know-how” dediğimiz “işletme hafızası” olarak adlandırılabilecek yaşanmışlıklardan alınan derslerimizi kayıt altına almamızı ve aynı hatayı yapma tekrarımızı azaltacak olan iki konu var. Düzeltici faaliyet ve önleyici faaliyet. Düzeltici faaliyet işi yaparken ortaya çıkan bir hatayı – sorunu nasıl çözdüğümüz ile ilgilenmektir. Aynı taşa birden fazla kez takılmamak için, ilk kez ayağımız takıldıktan sonra onu kenara çekmektir. Bir örnekle açıklayalım, planlamada çalışıyoruz, iş emirlerini işletmeye verdik, ancak normalde yapmadığımız ilave bir taleple karşı karşıya kaldık. Bunu mail ile ilgili kişiye bildirdik. O kişinin maili bozuk olsun, iletilemesin konu. Biz bir geri bildirim almadık, ama mesajımızı ilettik diye konuyu geçtik. İki gün sonra karşımıza çıkan tabloda, müşteri temsilcisi “neden özellikle belirttiğim halde bu işlem yapılmadı? Biz müşteriye bedelini de yansıtmıştık, ve bugün malı sevk etmeliyiz, ne yapacağız?” diye feryat ediyor. Siz istediğiniz kadar “ben ilettim” demeye devam edin, bir mesajın alıcısına ulaştığını takip etmek de işi teslim eden kişinin, bu durumda sizin sorumluluğunuzdadır. Bu hikaye için bir döf açılmasına karar verdi kalite yönetim. Ve sonuçta siz, pazarlamacı, işletmede ilgili birim bir araya gelip yaşanan iletişim kazasının sebepleri, tekrarlanmaması için neler yapılmalı diye bir toplantı yapıyorsunuz. Sonuçta alınan karar, iş emirlerine “diğer işlemler” diye bir hane eklenmesi kadar basit olabiliyor. Buradaki örnekte olduğu gibi, çalışanlar yaptıkları hatadan dolayı suçlanmak yerine, çözümün bir parçası olmaya heveslendirilmeli.
Önleyici faaliyet ise, daha adım atarken o taşın orada olduğunu fark edersek başlayacak süreçtir. Önleyici faaliyet oranı, düzeltici faaliyetlere göre daha düşüktür. Çünkü işi yaparken ya da yapmayı planlarken alınması gereken önlemler çoğunlukla göz önünde bulundurulur ve buna göre iş programı yapılır. Önleyici faaliyetlere bir örnek vermemiz gerekirse, az önceki hikayede siz maili iletmek yerine iş emrinde bu bilginin olması için revizyon talebinde bulunmuşsanız, bu bir önleyici faaliyet olurdu.
Tüm aşamaları ekip olarak başarı ile atlattık, şimdi sıra en önemli kısmına geldi, bu atmosferi korumak. Çalışanların motivasyonunun ne kadar arttığını kolaylıkla gözlemleyebileceğiniz, paylaşımcı bir iş yerine döndü artık çalışma alanınız. Muhtemelen boşuna zamanınızı harcadığınız pek çok işi de elediğiniz için artık kişilerin bir miktar daha vakti kalıyor. Bu vakti, kişisel ve mesleki gelişimler için programlamanız gerekmekte. Kalite yönetim çalışmaları herhangi bir yerin bakımı gibidir, eğer devamlı yapılmazsa yine gizli saklı köşelerde örümcek ağları, küflenme oluşacaktır. Bunun önüne geçmenin yolu da düzenli eğitimlerdir. Çalışanları boğmayacak, ilgilerini canlı tutacak eğitimler programlamalıyız artık. Böylece, sektörel gelişmelerden uzak kalmayacaktır firmamız. Yazımızın başında bahsettiğimiz, çalışanların eğitiminin önemi bu aşamada gündeme geliyor. Şimdiye kadar yaptığınız tüm iyileştirmeler, alınan kararlar bir nedene dayanıyor. Ve bu neden – sonuçları işi yapan kişiye açık ve net ifade etmediğiniz sürece, kağıt üzerinde bir sürü düzeltici – önleyici faaliyet doldururuz. Ancak işletmede bir iyileşme olmaz. Çünkü işi yapan kişiye ulaşamadınız. Ve o kişi, bildiği hali ile devam ediyor. Ya da siz yanlış bir kişiye düzeltmeyi ilettiniz, aslında o işi yapan kişi X departmanındaki Y usta. Bu gibi organizasyonel sorunların büyümeden çözümü için, bölüm sorumluları belli periyotlarda iş akışı ile ilgili elemanlarının bilgi düzeyini kontrol etmeli. Bu kontrol esnasında çalışanlar yine “iş kaygısı” duyabilirler, bunun da önüne geçmeniz gerekecek ki verimli sonuç alınabilsin.
Kısaca bahsedilebilecek hali ile kalite yönetim senaryoları yukarıda özetlendiği gibidir. İş hayatının yoğun temposunda pek çok kez gözümüzden kaçan ufak detaylara dikkat çekmek, iletişimin önemi hakkında ağırlık vermek istedim örneklerimde, pek çoğu da yaşanmış örneklerdir, eminim etrafınızda buna benzer daha pek çok örnek bulacaksınızdır. Umarım böyle bir durumla yeniden karşılaşırsanız bakış açınızı bir nebze de olsa geliştirmenize katkım olmuştur.
Yazıma, çok sevdiğim bir söz ile son vermek istiyorum, “hata yapmayan kişi hiçbir şey yapmıyordur”. Az hata yaparak çok öğrenmek dileğiyle.
